ในการบริหารผลงาน ของผู้บริหาร และระดับจัดการ
หัวใจสำคัญ คือ ทำอย่างไรให้องค์กร สามารถใช้สินทรัพย์ทั้งหมด
สร้างให้เกิดยอดขาย มากที่สุดในแต่ละปี 
เพราะสินทรัพย์ก็เปรียบเสมือนตัวแทนของการลงทุนของกิจการ
...
ในทางบัญชี คำว่า สินทรัพย์ หรือสินทรัพย์รวมนั้น
จะแบ่งเป็นสินทรัพย์หมุนเวียน
กับสินทรัพย์ไม่หมุนเวียน
ส่วนควรมีสัดส่วนสินทรัพย์หมุนเวียนกับไม่หมุนเวียน
เป็นอย่างไร มากน้อยเพียงใด
ขึ้นกับความเหมาะสมกับลักษณะธุรกิจ
แต่ที่แน่ๆ สิ่งที่บ่งบอก ความสามารถขององค์กรได้ดีคือ 
องค์กรสามารถใช้สินทรัพย์ ให้เกิดยอดขายได้มากน้อยเพียงใด
....
ดังนั้น ธุรกิจที่ดี ต้องสามารถแปลงสินทรัพย์ให้เกิดยอดขายได้มากที่สุด
โดยมีตัวชี้วัดที่สำคัญคือ
================
อัตราการหมุนเวียนของสินทรัพย์ = ยอดขาย/สินทรัพย์รวม
หรือจะดู
อัตราการหมุนเวียนของสินทรัพย์ไม่หมุนเวียน = ยอดขาย/สินทรัพย์ไม่หมุนเวียน
หรือ
อัตราการหมุนเวียนของสินทรัพย์หมุนเวียน = ยอดขาย/สินทรัพย์หมุนเวียน
ก็ได้
================
ปัญหา ใหญ่ขององค์กรธุรกิจส่วนใหญ่ในบ้านเรา คือ
การมี Stock สินค้าที่มากเกินความจำเป็น
Stock สินค้า ถือเป็นบัญชี สินค้าคงเหลือ
ซึ่งเป็นหนึ่งในรายการ สินทรัพย์หมุนเวียน
....
ดังนั้น Stock มากไป แปลว่า
มีสินค้าที่เสียโอกาสสร้างรายได้ให้กับองค์กร
หรือภาษาชาวบ้าน เรียก Stock บวม หรือ เงินจมไปกับ Stock นั่นเอง
ดังนั้น องค์กรที่ดี ควรมีการหมุนเวียนของ Stock 
เพื่อให้เกิดยอดขายกับองค์กรมากที่สุด
แต่ Stock นั้นก็ต้องไม่น้อยเกินไป
ต้องมีเพียงพอ ที่จะส่งมอบให้ลูกค้าอย่างต่อเนื่อง
ไม่ทำให้ธุรกิจชะงัก
....
ตัวชี้วัดสำคัญ (KPI) คือ ทำอย่างไรให้สินค้าหมุนเวียน
สร้างยอดขายให้องค์กร มากที่สุด แต่มากอย่างเหมาะสม
ซึ่งตัวชี้วัดนั้นก็คือ อัตราการหมุนเวียนของสินค้าคงเหลือ
===============
Inventory Turnover = COGS รวมทั้งปี / สินค้าคงเหลือเฉลี่ย (หน่วย : เท่า)
===============
และเป็นที่สังเกตว่า เราพูดถึงการหมุนของสินค้าให้เกิดยอดขาย
แต่ทำไมสมการ จึงใช้ COGS (ต้นทุนสินค้าขายแทน)
ต้นทุนสินค้าขายนั้น (COGS : Cost of Goods Sold)
จัดอยู่ในบัญชีหมวดค่าใช้จ่าย เป็นมูลค่าสินค้านับเฉพาะที่ขายออกไป
เทียบมูลค่าจากกระบวนการและค่าใช้จ่ายที่ทำให้สินค้าเกิดขึ้นในคลังสินค้า
ดังนั้น ฐานมูลค่าต่อหน่วยของ COGS เป็นฐานเดียวกับ สินค้าคงเหลือ
แต่ยอดขาย จะมีฐานเป็น COGS บวก กำไรเบื้องต้น
Revenue = COGS + Gross Profit
....
ดังนั้น Inventory Turnover หมายถึง
เราสามารถขายสินค้าได้กี่เท่าของมูลค่า Stock หรือสินค้าคงเหลือ นั้นเอง
จากสมการ จะเห็นว่า Inventory Turnover จะมีค่ามาก มาจากสองปัจจัย 
คือ มียอดขายมาก หรือ มี Stock น้อย
แต่ในทางธุรกิจ หากมี Stock น้อยจนเกิดไป
จะทำให้ เราไม่สามารถรองรับ การส่งสินค้าให้ลูกค้าอย่างต่อเนื่องได้นั้น
เป็นเรื่องอันตรายอย่างยิ่ง ต่อธุรกิจ
ดังนั้น องค์กรก็ควรมีการ จัดเก็บ Stock สินค้าในปริมาณที่เหมาะสม 
แต่ไม่มากเกินไปจนเป็นภาระทางต้นทุนขององค์กร
......
ในกรณีที่เป็นธุรกิจขายสินค้าแบบสำรองสินค้าไว้ขาย
โดยทั่วไปแล้ว จะใช้การเทียบ Lead Time ในการก่อให้เกิดสินค้า
อย่างเช่น
1. ยอดขายเรา เฉลี่ยต่อเดือนเท่าไหร่
2. Stock เดิมมีปริมาณเท่าไหร่
3 .รวมขั้นตอน การจัดซื้อ นำเข้า จัดส่งถึงคลัง
หรือมีขั้นตอนประกอบสินค้าต่างๆ รวมใช้เวลาดำเนินการเท่าไหร่ 
...
ดังนั้น กว่าที่เราจะใช้เวลาผลิตหรือนำเข้าสินค้ามาได้เพื่อบริการลูกค้า
Stock สินค้าที่มีอยู่ ก็ต้องเพียงพอ ที่จะสำรองให้ลูกค้า
ตามระยะเวลาของขั้นตอนดังกล่าว
.....
ซึ่งโดยมากหมากต้องการเทียบว่า
ระยะเวลาถือครองหรือสำรองสินค้าจริงในแต่ละปี เหมาะสมหรือไม่
เมื่อเทียบกับ ระยะเวลาที่ควรจะเป็น
โดยระยะเวลาถือครองสินค้าจริงในปีที่ผ่านมา เราจะได้จากการคำนวณ
Inventory Day (จำนวนวันที่ถือครองสินค้าในคลังรวม)
โดย
================
Inventory Day = 365/(Inventory Turnover) หน่วย : วัน
================
สมมุติว่า ในองค์กรเรา มีระยะเวลาการสำรองสินค้าที่เหมาะสม
เพื่อรองรับลูกค้า อยู่ที่ประมาณ 60 วัน
แต่หากคำนวณ Inventory Day ของปีที่ผ่านมา ออกมาแล้ว ได้ 120 วัน
แสดงว่า เราเก็บ Stock สินค้ามากเกินไปเป็นเท่าตัว
...
แต่ทั้งนี้ การเก็บสำรองสินค้าจะมากน้อย
ก็ขึ้นอยู่กับ ฤดูกาลขายของสินค้านั้นๆด้วย
ช่วงเดือนไหน ขายดี ขายไม่ดี ก็ว่ากันไปตามความเหมาะสม
........
แล้วคำถามสำคัญคือ 
ใครหน่วยงานไหนต้องรับผิดชอบเรื่องนี้
หลายองค์กร เกี่ยงกันไป เกี่ยงกันมา เรื่องมูลค่า Stock
... Ware House ก็บอกไม่เกี่ยวแค่จัดเก็บให้เฉยๆ
... จัดซื้อก็บอกว่า ซื้อตามที่คนอื่นสั่ง
... Production ก็บอก สั่งตาม Plan
คำตอบคือ ก็ขึ้นกับว่า ในหน้าที่จริงๆในองค์กรเรา
หน่วยงานไหน (ชื่อหน่วยงานอะไร) ทำหน้าที่อะไร 
หลายองค์กรมีหน่วยงานชื่อเดียวกัน แต่ของเขตหน้าที่ไม่เหมือนกัน
....
โดยทั่วไปแล้ว หน่วยงานที่เกี่ยวข้องกับเรื่องนี้ก็จะเป็น
1. Planning คนวางแผนการผลิต ทั้งหมดย่อมต้องรับผิดชอบในการบริหารสินค้าคงคลัง
2. Supply Chain โดยตรงครบ บริหารจัดการการไหลของสินค้า
3. Account เป็นคนสรุปตัวเลข มูลค่าสินค้าคงคลัง และ COGS 
4. Ware House เป็นคนที่ Monitor ตัวเลขสินค้าคงคลัง และ บริหารสินค้าคงคลัง
5. Production ก็มีส่วนช่วยบริหารต้นทุนนี้ได้ หากพบว่า ผลิตเผื่อมากเกินไป
....
ซึ่งที่เรากล่าวมาทั้งหมด ก็พูดถึงแค่สินค้าสำเร็จรูปเท่านั้น(Finnish Goods)
แท้จริง เรื่องของมูลค่าสินค้าคงเหลือ ยังมีอีกหลายส่วน เช่น
มูลค่าของ วัตถุดิบ (Raw Material)
มูลค่าของสินค้าที่อยู่ในกระบวนการผลิต (Work In Process)
...
ซึ่งถ้าเจาะลึกกันไปถึงเรื่องต้นทุนในการผลิต
ก็จะว่ากันไปถึงเรื่อง
- วัตถุดิบทางตรง (Direct Material)
- ค่าแรงทางตรง (Direct Labor)
- ค่าใช้จ่ายในการผลิต (Overhead)
และต้องมีการตัดยอด คำนวณมูลค่าเฉพาะในงวดบัญชี เป็นงวดๆไป
ซึ่งการคำนวณมูลค่าเหล่านี้ บัญชีจะมีบทบาทสำคัญมาก
ในการแสดงตัวเลขดังกล่าว เพื่อให้องค์กรบริหารต้นทุนได้อย่างมีประสิทธิภาพ
....
ส่วน KPI อื่นๆที่เกี่ยวกับ Stock สินค้า เช่น
- Dead Stock สินค้าไม่เคลื่อนไหว
- Slow Move สินค้าเคลื่อนไหวช้า
- Aging อายุสินค้าเฉลี่ย
- Variance Stock ความผิดพลาดของตัวเลข Stock เทียบกับฐานข้อมูล
- มูลค่าความเสียหายจากการจัดเก็บสินค้า
- มูลค่าสินค้าที่สูญหาย หรือ จำนวนรายการที่สูญหาย
ฯลฯ
....
ในธุรกิจบ้านเรา ปัญหานี้ทำให้หลายกิจการ เกิดปัญหาทางธุรกิจ
ขาดสภาพคล่อง เพราะเงินลงทุน จมไปกับสินค้าที่ไม่ก่อให้เกิดรายได้
ดังนั้น การบริการสินค้าคงคลังถือเป็นงานหลังบ้านที่สำคัญมากๆ เรื่องหนึ่ง
ที่จะทำให้องค์กร เติบโต อย่างมั่นคง อย่างแท้จริง
......................................
แล้วคุยกันใหม่ครับ